衣服女裝批發在線咨詢「OUTO」

OUTO是杭州新洞科技有限公司旗下的女裝全品類產銷對接平臺，通過資源整合把原材料供應商，專業單品設計機構、生產工廠、分銷商、零售商連城一個整體的網鏈結構。

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“商品企劃”被大大小小服飾品牌所重視，因為我們所面對的客戶越來越“專業”，市場細分越來越明顯，供應鏈管理需要對產品供應環節進行更加細致和條理化的管控。

綜上所述，我們在談論供應鏈定義和概念的時候，都是基于服飾企業和品牌公司內部的供應鏈管理來說的，是基于多年以來“取之不盡用之不竭”的中國各種社會物資和生產資源的背景前提下。

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服裝廠

服裝廠當前信息化程度比較低，產能的好壞主要依賴各層管理人員的職業素養，且數據散落在線下的各個工單里，從業人員受教育程度普遍偏低，工作環境和人員素質不適合操作復雜系統。

快速反應能力的要求逐漸提高是服裝廠面臨的主要挑戰，解決這個問題除了面輔料（已在前文提到），還需要更多的系統和數據的支撐，包括如下：

通過提高面輔料的確定性，并利用軟硬件實現工廠的信息化和數據化，將從產能端提升生產效率，增加供應鏈柔性。我們認為，有機會出現一個柔性的服裝供應鏈平臺，通過連接并分發信息化改造后的工廠，實現的服裝生產和交付。

服裝供應鏈或將批量孵化獨角獸

如果服裝供應鏈產業的變革持續深化，長遠來看阿里和各路創業者是否還能相安無事？ 作為平臺方的阿里，想要推動產業互聯網落地不得不面對兩個方向選擇，要么深入產業縱深去推動數字化，要么在某一個維度搭建橫向的產業嵌入式平臺，但無論怎樣選擇都得有取舍。 目前的情況來看，橫向的發展邏輯貌似更適合阿里，因為平臺式的打法不僅更符合阿里的基因，而且這種打法能很大程度借力阿里既有的消費端大數據優勢。相反縱向的打法對目前的阿里而言就有點吃力不討好，其教育市場的成本極其巨大，而且很難做到各個行業都覆蓋。 鋪廣度就無法兼顧產業縱深，挖縱深就無法保證廣覆蓋，二選之間阿里不得不戰略放棄很多細分領域。除此之外，阿里其實也有鞭長難及的細分領域。 仍以服裝產業為例，具體到批發與零售環節，阿里雖然手握 1688 和大淘寶，但線下的部分其還是覆蓋不到。據業內人士介紹，服裝的線下零售店全國大概有 120 萬家，這些資源阿里并不掌握。 而且線上服裝和線下服裝從產品到銷售的邏輯是完全不同的，線上店鋪更在意一件貨（特別是爆款）的庫存深度，而線下店更在乎款式上新的速度，對庫存沒什么要求，同一件衣服它們頂多拿幾件貨而且很少返單。可以說服裝業的線上和線下不光是渠道的差異，而是兩個完全不同的世界。 對于線下的渠道，目前是垂直 B2B 在深耕，其核心優勢是選品和控貨的能力，其也在努力實現整個產業鏈條的數字化，這一塊目前而言是在阿里射程之外的。 在阿里射程之外，服裝供應鏈領域的創業已經進入春天。 對比來看，申洲國際只服務四家巨頭，一年 200 多億產值，就能成就 1700 億市值；5、物流企業物流企業即產品在移動的過程中提供物流服務的企業，實現運輸、信息及價值保障和增值。在規模更大的服裝供應鏈的中長尾領域，布料 B2B、成衣 B2B、快反供應鏈 B2B 等細分賽道，都有機會孵化出獨角獸，甚至有可能孵化出超級獨角獸。

服裝的供應鏈領域，是有機會孵化百億美金甚至數百億美金體量的企業。而且大概率不會只孵化一兩個，而有可能孵化出一批獨角獸。

在以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式中，供應鏈上所有參與者圍繞品牌商的目標客戶，在全程協同供應鏈計劃體系下運轉。銷售與反饋模塊分為產品上市前的銷售預測、訂貨計劃、促銷計劃；產品組織設計分為設計計劃、產品推廣計劃、協同供應鏈計劃；采購生產分為面輔料采購計劃、外協生產計劃、自產計劃；每個月，或者是特殊的日子，像是會員日之類的，凡是平時消費較多的老顧客，可以一兩件衣服，將庫存銷出去一部分，更加重要的收服了顧客們的心，小恩小惠，往往更能提升顧客粘性。物流配送分為庫存計劃、配送計劃、補貨計等(如圖六示)。　　

以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式的主要目標是，圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，縮短前置時間，通過供應鏈的各環節消除包括時間在內的各種浪費，減少或取消那些不能帶來增值的環節，以協同運作滿足小批量多品種的市場要求。　　

在供應鏈協同運作的各個環節，無論從理論還是實踐角度看，都沒有什么特別的地方，其關鍵在于有效執行，以整合整個服裝供應鏈，縮短從設計、生產到零售終端之間的距離，為品牌商的企業戰略服務，從而提升品牌價值和競爭力。