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發布時間：2020-10-06 07:19
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三體文明企業發展戰略-豐田TPS管理員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，并且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導所需要的技能和能力來決定的。
三體文明企業發展戰略-阿米巴經營 阿米巴經營究竟是什么？
我們說經營管理的時候，可能得出的相關營業數字，是由領導層進行分析研究。但是這個數字是哪來的？是從下部基層得到的。數據要能聚焦成指標數據本身是枯燥的、雜亂的，但形成指標后便具有生命。所以要有一個制度，保證這個數值和上部交流的時候，是非常暢通的，實際上是溝通，使交流更暢通的一個場所。比如以會議這種形式為載體，稱作報告制度。
而且還有一個重點，比如我們經常說上層領導看下面的結果，看業績的時候只是一個數字，比如我這個季度的業績是100萬。我們不光要知道這個數字，還要知道這個業績是怎么得來的？比如你做這件事的時候，你的思維方式，你中間做了什么努力，你通過什么樣的途徑等，我作為領導其實都想知道。我們說經營管理的時候，可能得出的相關營業數字，是由領導層進行分析研究。而怎樣才能達到這樣暢通順利的溝通交流？就像剛才說的通過會議的形式，有這樣一個報告制度。
三體文明企業發展戰略-供應鏈管理中型公司
可以說，公司越大，職能分工就越細。拿計劃職能為例。公司規模越小，計劃越可能是個兼職工作，由執行能力強的人來做。人事管理制度中，一個核心的觀點就是，不是把它當成成本，而是如何通過管理，提高員工的單位時間內的人工附加價值，這是人事制度管理中的核心問題。比如生產計劃由生產經理兼任，需求計劃由銷售經理兼任，配送計劃由物流經理兼任。這一方面是因為小公司業務叫簡單，另一方面是因為企業小，系統、流程不完善，結構化的數據較少，很多信息都是以非結構化的形式存在于執行者的頭腦里。計劃作為獨立的職能，對數據的依賴很重要。沒有數據，自然就做不好。所以，計劃成為執行職能的兼職，也就順理成章了。但等企業規模大了，業務變得更復雜，對計劃的要求更高，這時候執行職能就很難把兼職的計劃做好，需要有獨立的計劃職能。
中小公司的流程、系統得依賴人員（peopledependent），但不能依賴某個特定的人(person dependent)。要不，如果那個人被公交車撞了的話，你的生意還做不做？過于依賴某個人，一種情況是公司規模實在太小，一個人得兼多個職務，就像我在硅谷的一個印度工程師鄰居，他的公司剛開業，總共就5個人，人、財、物、產、供、銷六個職能部門至少派一人，也得六個人，那注定每個人得身兼數職。另一種情況是根本沒有流程、系統，或系統、流程設計不合理，把某個人設計到其中去了。在工作中能夠盡量提升自己的單位時間附加價值，這是員工考核的指標。例如部門自己開發一個小系統，是一個分析員用微軟的Access和Excel做的，程序是他寫的，也沒留下文檔，其中一些數據處理還得他來做。這就像我以前的質量經理同事，都離開老東家幾年了，還在給他們維護質量管理軟件系統。如果你的供應商有這樣的情況，你可得特別小心了。當然，有些特殊的業務、產品也可能會造成過度依賴某個人的情況。例如硅谷有個高科技公司，它有一個產品，推出市場二十多年了，全公司只有那么三幾個人知道怎么去維修（因為實在太老、太落后）。這公司沒幾年就大幅裁員一次，這幾個人倒是穩如泰山。
三體文明企業發展戰略-股權激勵
設計因素
1.激勵對象：既有企業經營者（如CEO）的股權激勵，也包括普通雇員的持股計劃、以支付董事報酬、以支付基層管理者的報酬等。
2.購股規定：即對經理人購買股權的相關規定，包括購買價格、期限、數量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價格一般參照簽約當時的市場價格確定，其他公司的購股價格則參照當時股權價值確定。
3.售股規定：即對經理人出售股權的相關規定，包括出售價格、數量、期限的規定。如果一個組織已經存在，我想再來改變這個組織，調配人員的時候，可能一般企業不是很靈活，固有的體制很難打破。出售價格按出售日的股權市場價值確定，其中上市公司參照的市場價格，其他公司則一般根據預先確定的方法計算出售價格。為了使經理人更多地關心股東的長期利益，一般規定經理人在一定的期限后方可出售其持有，并對出售數量做出限制。
4.權利義務：股權激勵中，需要對經理人是否享有分紅收益權、表決權和如何承擔股權貶值風險等權利義務做出規定。
5.股權管理：包括管理方式、股權獲得來源和股權激勵占總收入的比例等。股權獲得來源包括經理人購買、獎勵獲得、技術入股、管理入股、崗位持股等。股權激勵在經理人的總收入中占的比例不同，其激勵的效果也不同。
6.操作方式：包括是否發生股權的實際轉讓關系、來源等。一些情況下，為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權激勵中，實際上不發生股權的實際轉讓關系。在股權來源方面，有回購、新股、庫存等。
