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豐田汽車于20 世紀(jì)30年代成立，成立之初幾乎是從零開始。而那時(shí)，美國的汽車公司，如通用、福特已經(jīng)非常強(qiáng)大了。可是就在那個(gè)時(shí)候，豐田人卻提出了一個(gè)口號(hào) “趕超美國”!

如何趕超呢?設(shè)備沒有別人好，資金沒有別人多，更不要說質(zhì)量與品牌了。但豐田人沒有泄氣，經(jīng)過十多年的努力，到1955年，豐田總算向美國出口了一批豐田轎車，取名為“豐田寶貝”(Toyopet)。

但是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”，銷往美國的一年，“豐田寶貝”只賣出不到1 000 輛。個(gè)中原因是這批車有嚴(yán)峻的質(zhì)量缺點(diǎn)，轎車發(fā)出的噪音像貨車相同響，內(nèi)部規(guī)劃也極不合理，外觀極端丑陋，而車燈亮度乃至暗得達(dá)不到美國加利福尼亞州的行車規(guī)范。

“豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報(bào)》發(fā)表文章稱：“日本費(fèi)盡心機(jī)遠(yuǎn)道而來，送來的卻是20世紀(jì)20年代的外觀，30年代的質(zhì)量，40年代的價(jià)格。日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還需要10年時(shí)間。”

即工作環(huán)境為所有廠內(nèi)外有形設(shè)備和無形條件的總稱

因此，整理、整頓則是將上列工作環(huán)境設(shè)法整理、清潔使一切物品都能排列整齊，井然有序，讓在里面工作的員工都感受到明朗愉快的氣氛，從而滿足人們的心理需要，達(dá)到提率。

日本整理、整頓的含義在開展整理、整頓活動(dòng)時(shí)，由于內(nèi)容具體而實(shí)在，故將整理整頓簡化為5個(gè)詞進(jìn)行概括，同時(shí)給下了非常明確的定義，員工不但一聽就懂，而且能做。6S管理活動(dòng)的重點(diǎn)：修養(yǎng)

從推進(jìn)層次圖中可以看出，整理、整頓、清掃、清潔的對(duì)象是“場地”，“物品”。修養(yǎng)的對(duì)象則是人，而“人”是企業(yè)重要的資源，我們可以從“企業(yè)”的“企”字中分析人在企業(yè)中的重要，所謂“企”字是由“人”和“止”組成，“人”走了企業(yè)也就停“止”，所以在企業(yè)經(jīng)營中，人的問題處置的好，人心穩(wěn)定，企業(yè)就興旺發(fā)達(dá)。

推行目視化管理的基本要求

推行目視化管理，要防止搞形式主義，一定要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有重點(diǎn)、有計(jì)劃地逐步展開、在這個(gè)過程中，應(yīng)做到的基本要求是：統(tǒng)一、簡約、鮮明、實(shí)用、嚴(yán)格。

1、統(tǒng)一：即目視化管理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象;

2、 簡約：即各種視覺顯示信號(hào)應(yīng)易懂，一目了然;

3、 鮮明：即各種視覺顯示信號(hào)清晰，位置適宜，現(xiàn)場人員都能看見、看清;

4、 實(shí)用：即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實(shí)效;

5、 嚴(yán)格：即現(xiàn)場所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯(cuò)必糾，賞罰分明。

6S管理的工作方式有哪些?6S管理能夠營造一種人人積極參與，事事遵守標(biāo)準(zhǔn)的良好氛圍。有了這種氛圍，推行ISO、TQM及TPM就更容易獲得員工的支持和配合，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成強(qiáng)大的推動(dòng)力。

6S現(xiàn)場管理要訣七：上下一心，徹底推進(jìn)

1、領(lǐng)導(dǎo)要有一種大張旗鼓的良好作風(fēng)，確立推進(jìn)的體制和方式，這樣才能上下齊心。

2、公司實(shí)施紅牌作《紅牌作的實(shí)施步驟》，誰做錯(cuò)了就給予指正。

6S現(xiàn)場管理要訣八：以6S作為改善的橋梁

通過推行6S來達(dá)到降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量的目的。生產(chǎn)更流暢，要從根本上徹底地解決問題。所以說在實(shí)際推行過程中，很多企業(yè)都發(fā)生過下面的現(xiàn)象：“一緊二松，三，四重來”的現(xiàn)象，所以不得不要堅(jiān)持推行6S。

開展6S管理活動(dòng)的原則是什么?精卓6S咨詢專家介紹，很多企業(yè)推行6S管理都不知道原則是什么，往往導(dǎo)致推行的失敗，只有遵循6S管理工作開展的原則，才能輕松的為提高6S管理的成功率，現(xiàn)場才能得到更好的改善，